党的十九大报告指出：全面从严治党永远在路上。新形势下，国有企业坚持党的领导、加强党的建设，深化全面从严治党,就是要坚持服务生产经营不偏离，把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值，作为国有企业党组织工作的出发点和落脚点，以企业改革发展成果检验党组织的工作和战斗力。京能集团作为首都国有能源保障企业，着力将全面从严治党的责任体现在生产经营各方面，紧紧围绕资金管理、招投标、审计管理等关键环节，积极探索实践，建立了资金调度中心、招标集采中心、审计中心等监管机构（简称：企业监管“三中心”），拧紧全面从严治党的螺丝，将全面从严治党落到实处，确保集团实现健康发展。

        一、建设企业监管“三中心”的背景

        京能集团成立于1993年，按照市委、市政府和市国资委的决策部署，在2011年、2014年分别与北京市热力集团有限责任公司、北京京煤集团有限责任公司进行合并重组，形成了煤、电、热一体化的大能源格局，主要业务涵盖电力能源、热力供应、煤炭经营、地产置业、节能环保和金融证券等多个板块。2017年9月以来，集团深化融合改革发展，投资经营进入高速发展的快车道，对各项工作提出更高要求。特别是落实全面从严治党要求，健全企业监管体系，建设企业监管“三中心”，成为集团稳健经营、高质量发展的重要保障。

        第一，建设企业监管“三中心”是落实全面从严治党要求，增强企业风险防范能力的创新实践。党的十九届四中全会强调，要一以贯之、坚定不移全面从严治党，注重发挥审计监督、财会监督作用，并要求“以党内监督为主导，推动各类监督有机贯通、相互协调”。京能集团资产规模较大、投资企业众多、分布地域广泛，属于资金高度密集型企业。截至2020年6月底，集团总资产3144亿元，投资区域遍及国内25个省、市、自治区，投资企业高达288家，2019年度开展审计项目816项，招标标段数量1106个，确认标段合同额达80亿元。面对大量的资金管控、招标等工作，建立企业监管“三中心”就是落实从严治党要求、增强风险防范能力的重要保障，有利于规范经营行为和加强资金管理，降低经营风险和廉政风险。

        第二，建设企业监管“三中心”是服务于集团融合改革的大局，提升管控水平的重要举措。近年来，集团深化融合改革，特别是2017年9月以来，着力搭建了“集团总部-平台公司-实体企业”三级管控体系，实施了京能电力、清洁能源、昊华能源等六大平台机构调整，打造了企业分级管理的扁平化管理模式。2019年，集团再次迈出国企改革新步伐，改组成为国有资本投资运营公司。这些改革发展实招取得显著成效，同时对集团的管控能力提出了更高要求。建立企业监管“三中心”是适应集团三级管控的根本需要，对于发挥资源集中管理的优势，实现资金、采购管理、审计效能最大化，确保企业可持续健康发展具有重要作用。

        第三，建设企业监管“三中心”是实现集团目标愿景，促进集团高质量发展的有力抓手。京能集团作为体量较大的首都国企，利润贡献及收入、资产规模位于市管企业前列，产业集中度高，管理基础好，资源优势突出，具备良好的发展基础。集团在第一次党代会上明确了“建设国际一流的首都综合能源服务集团”奋斗目标。对标一流，我们在资金管理、招标集采、内部审计方面还存在短板弱项，同先进企业相比仍有一定差距，这就需要我们不断优化调整当前的资金管控模式、审计监督模式、采购管理模式，规范工作流程，提高管理水平，确保工作实效，推动集团实现高质量发展。 

        二、建设企业监管“三中心”的实践路径

        近年来，京能集团以建设企业监管“三中心”为主要抓手，在提升管控水平方面出实招、要实效，把全面从严治党要求落到实处。

        （一）建立资金调度中心，实现集团资金的可视、可控、可调度

        资金集中管控是集团总部资源配置的核心抓手，是释放集团产融协同改革红利的内在需求，是落实从严治党要求、增强资金风险防范能力的重要保障。集团党委研究确定了“资金调度中心是通过资金的高度集中和统一结算，实现资金支付风险的事前预警和全面预算的刚性控制，进而促进资金管理和企业效益双提升”的总体目标，大力推进落实。一是认真研究方案，成立资金调度中心，结合集团整体资金管控需求，从资金支出、资金融入、资金余额等多个方面科学、系统地规划整体实施方案，提高集团管控力度。二是扎实打牢根基，梳理银行账户，鉴于银行账户管理为资金管理工作的基础和源头，组织开展银行账户摸底统计工作，掌握集团系统银行账户分布、开立情况，为方案规划设计提供数据及信息支持。三是健全完善制度，及时启动资金制度编写工作，明确资金账户、资金调度、支付管理等重点管控举措、关键管理环节等内容，制定下发《账户管理办法》《资金调度管理办法》，为推进实施提供制度保障。四是做好z6尊龙app的技术支持，全力开发建设资金集中管控系统。实现特殊支付事项的提醒及监控，如大额资金审批，敏感词及黑名单审批及超计划付款控制等。设置敏感词和黑名单库，对特定的付款对象和付款事项进行提醒及拦截，减少违规风险。

        （二）建立招标集采中心，实现集团招标集采业务规范统一管理

        京能集团工程量庞大，建立招标集采中心，是整合集团招标和集采业务，实现规范统一管理和全面监督的需要。一段时期以来，集团的招标和物资集采业务归属于一家涉及工程管理、生产运维、信息管理等综合业务单位管理，招标仅履行代理职能，缺少管控。物资集采业务仅对电力业务板块，覆盖面窄。集团招标、物资集采还存在管理风险。为改变现状，弥补短板，集团党委把建立招标集采中心作为融合改革重要举措，确定了规范集团范围内采购管理工作，实现集团对招标和物资采购工作集中管理和全面监督，建立“来源可追溯、去向可查证、风险可控制、责任可追究”的管理体系，为集团招标、物资集采的安全保驾护航的总体目标。一是明确职责，严格贯彻执行集团赋予职责定位要求开展工作。强化制度体系与归口管理，要求各层级完善招标与采购管理制度，归口统计各类历史数据。二是规范流程，突出招采中心招标、物资集采专业化管理。完善体系组织架构，健全组织职能，推进标准化数据管理，深化采购标准化，引导物资采购由“供给导向”向“需求导向”转变。三是加强财务管理，招标代理业务建立“隔月清”工作机制，确保供应商应收款按时支付。四是严格风险管控，坚持四个“一律”：对招标的程序性工作严格把关，程序不符的，一律严禁开展；对招标公告、招标文件等关键性文件严格审查，不符合法律法规及集团制度要求的，一律回退修改；对接标、开评、评标等关键事项一律重点监控；对招标人代表等关键人员实行重点监督，建立对招标人代表身份、权责的备案和承诺机制，一律采取事前备案和承诺制，达到了预期效果。五是强化信息化建设，开发运行“四全”电子招投标管理系统，实现全业主上线、全流程在线、全方位上线、全过程可记录。物资集采业务建设统一的物资电子商务平台（含电子商城）。通过多种措施，实现电子商务平台采购率100%，集中采购率90%，实现集团对采购行为的全过程监管。

        （三）建立审计中心，实现集团审计监督效能最大化

        习近平总书记在主持召开中央审计委员会第一次会议中强调，“要加强党对审计工作的领导，更好发挥审计在党和国家监督体系中的重要作用。”习近平总书记的讲话为集团审计体制改革提供了强大的理论支持。2018年5月之前，集团内部审计机构设置一直采用分级管理模式，内部审计机构设置不够合理，内部审计工作开展不够均衡，内部资源配置不够集约。针对集团审计管理中存在的短板，集团党委研究确定了“审计中心是立足风险防控中心的建设需求，以压缩审计管理链条、集中审计资源、有效提升审计监督全面性和有效性为目标，打造集团公司统一领导下的内部审计监督体系，全面提高集团风险防控水平”的总体目标，按照“管审分离”原则，由审计中心作为审计部直属专业化业务机构，具体承担各类内部审计项目的组织、实施工作。一是严格规范操作，通过编制审计中心管理手册，制定《建设项目全过程跟踪审计操作手册》《建设项目专项审计操作手册》和《建设项目中介审计机构管理操作手册》三项业务操作细则，加强审计中心内部控制，保障集团内部审计工作质量。二是注重突出重点，通过对工程项目审计情况进行全面梳理，明确了审计和咨询的工作内容和范围，建立了数据全面、资料详实的工程审计项目基本信息台账，实现了工程审计月报与现场检查相结合，完善了工程审计模式。三是加强监督把关，通过进场会、周报、撤场前沟通等方式做好关键节点把控，加强专项审计全过程管理及结果把关，促进对集团所属单位全面监督与对重点单位、重点环节、重点监督的有机统一，形成有效的管理建议和决策支持，全面提高风险管控水平。四是着力推动整改，通过建立审计重点问题定期通报制度，举一反三，增强整改力度，用具体事例教育干部、警示干部。通过多种措施，推动审计中心实现集团审计由分级管控到集中管控的转变，实现审计效能最大化。

        三、建设企业监管“三中心”的实际成效

        通过建立具有京能特色的资金管控模式、采购管理模式、审计监督模式，运用信息化手段在贯彻全面从严治党要求、提升集团管理精细化水平、深化集团融合改革上取得了良好效果。

        一是资金管控更加高效安全。集团将账户可视、资金归集、收支监控、实时展示有机结合，融计划控制、定向支付、付款预警于一体，建成了适应集团三级管控的财务管理模式。集团融合改革成果在资金领域得以显现。打破了原有部分企业的资金小循环，妥善融合热力、京煤、金泰原有资金结算中心，完成了财务公司对原各结算中心成员单位的资金直接归集与监控，从而对全集团各层级400多家独立核算单位资金实现应归尽归。资金使用效率得以提高。目前可归集资金归集率接近100%，截至2020年9月末集团整体资金存量比2019年初下降28%，存贷双高现象被遏制，有效降低了资金备付量和融资成本。风险防控能力得以加强。以信息化平台为载体，逐步将集团系统各企业的支出纳入风险事前预警和资金计划刚性控制，进行自动化实时监控，创新设置了大额资金支付由上级单位审批的流程，对各企业规范财务收支，从而促进合法经营、依规决策形成了有力警示。

        二是招投标及采购更加规范专业。初步实现了集团招标集采业务的规范统一管理和全面监督。在整合集团招标集采业务方面，招采中心已顺利承接集团所有业务板块招标代理业务，涵盖集团六大平台及各二级企业。截至2020年8月底，招标代理业务累计完成680个批次，1181个标段，招标合同额169.4335亿元，创历史新高。通过对往年招标失败情况的整理、统计和分析，找准了招标失败的大概率主因，并及时制定了针对性的措施，通过对采购方式的选择建议、招标方案的优化建议、招标实施过程的跟踪把控等，有效地降低了招标失败率，截至8月底，2020年招标失败率为3.2%，相比2019年全年招标失败率9.2%，降幅显著。在物资集采业务上，已由原单一电力板块，拓展至热力、煤炭等板块。目前共计为59家未上线企业开通集采账号，提报集采计划和在线验收。截至2020年8月末，累计完成采购集采订单23760行，净价合计46834.11万元，为集团节约采购成本5229.75万元，采购成本下降率11.17%,保障了集团利益最大化。

        三是审计监督服务职能更加有效发挥。将原有的分级管理审计模式，变为由集团公司集中管理的审计模式，形成集团统一规划审计重点、调配审计资源、组织项目实施、规范工作流程和质量标准、服务于集团总体战略和管控目标的管理架构，实现了体制机制改革新的突破。内部审计工作更加均衡。统筹安排集团系统各类审计项目，聚焦工程、并购、资金等重点领域，各类审计尽可能采取自施方式，对于需要聘请中介实施的项目，按批次集中询价，提高议价能力，避免审计资源及费用支出浪费，实现审计效能最大化。内部资源配置更加优化。首次统筹安排全集团包括原京煤、热力系统的各类审计任务，真正实现了内部审计工作由集团总部统一规划、统一实施，既巩固了集团融合改革发展的成果，也为集团总部统一管控提供了抓手，对企业可持续健康发展起到保驾护航作用。尤其是工程审计，建立了涵盖699项数据全面、资料详实的工程审计项目基本信息台账。审计整改及成果更加有效转化。把审计中发现的典型性、普遍性、倾向性问题进行分析研究，形成问题清单，并发放至相关企业。推动所属企业制定和完善管理制度，建立健全内部控制措施，促进所属企业提升管理，推动企业实现pdca 管理闭环。强化审计整改与问责，加强了与组织人事、纪检监察等相关部门的沟通协调，实现了“审计一次、教育一方”的目的。

        四、思考和体会

        在国有企业建设监管“三中心”是服务于京能集团改革融合的大局，促进高质量发展的具体举措，更是以全面从严治党新成效增强风险防范能力、提升管控水平的生动实践。在推动落实过程中：

        一是要始终坚党的领导，聚焦企业重要环节把全面从严治要求落到实处。推动新形势下国有企业做强做优做大，必须坚持党的领导，落实全面从严治党要求，建立健全监督体系与激发市场活力有机结合，主动围绕企业实际，聚焦重要环节，找准病灶、对症下药，通过具体管理制度和措施，把全面从严治党要求落到实处，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，推动廉政风险防控与内部风险防控同向发力。这既是国有企业落实全面从严治党的政治要求，也是国有企业打好防范化解重大风险攻坚战、实现高质量发展的坚实保障。

        二是要深化管理创新，确保“三中心”发挥监督实效。下一步，集团要持续发挥中心实效。资金管控中心要明确各层级资金管理责任，构造有京能特色的资金管控体系，更好地服务于集团改革融合的大局，促进集团高质量发展。招采中心要不断完善招采工作机制， 加强招采工作集约化管理，实现从单一的招标采购向需求计划、寻源采购、供应商管理等全过程供应链管理转变。审计中心要坚持全面覆盖、突出重点，敢于揭露问题，在审计实施过程中加强与组织人事、纪检监察等相关部门的沟通协调，持续推进审计成果运用及转化。

        三是要加强人才队伍建设，持续提升“三中心”专业化管控水平。要把专业化管理理念融入企业发展战略及其生产经营全过程，就必须建设一支强有力的人才队伍。集团资金调度中心、审计中心、招标集采中心将持续加大对工作人员培训力度，采取专业培训、技能训练、以干代培等多种方式，提升人员综合素质，努力建设一支信念坚定、业务精通、作风务实、清正廉洁的高素质专业化队伍。

        深化全面从严治党任务艰巨、责任重大，一刻都不能放松，一刻都不能停歇。在市委、市国资委的坚强领导下，京能集团党委将注重发挥“三个中心”作用，以更大的决心、更高的目标、更实的举措，把全面从严治党主体责任落实好，促进集团做强做优做大，推动集团建成国际一流的首都综合能源服务集团。